Tendencia a tener en cuenta.

Jumbo inaugura línea de farmacias propias

Comenzará a vender medicamentos en sus salones de venta en Chile, en el marco de un plan piloto que podría extenderse si es exitoso. Los productos no estarán en góndolas, pero si despachados por empleados. Con más del 80 por ciento de las ventas centralizadas en tres grandes cadeneras, ahora el país trasandino suma un nuevo competir de peso: los supermercados Jumbo, que confirmaron la instalación de una red de farmacias propias en sus locales. El plan piloto para la venta de medicamentos fue confirmado esta semana por el grupo Cencosud, propietario de la firma. Según indicaron varios medios especializados chilenos, el holding implementará este negocio en varios locales, empezando por los locales que están ubicado en los barrios de La Reina y La Florida, en Santiago de Chile. Ante la posibilidad que los medicamentos estuvieran en góndolas, dentro del salón de ventas, los empresarios aclararon que la farmacia se ubicará “al lado de la sección de perfumería y aseo personal”. El holding Cencosud ingresará al negocio de las farmacias con este plan piloto, que de ser exitoso podría continuar en otros hipermercados que posee en la capital y en el país, que suman un total de 28. Por lo anterior, según trascendió, el nuevo negocio no apuntaría a competir directamente con las cadenas Cruz Verde, Ahumada y SalcoBrand. Lo novedoso de esta experiencia es que las farmacias estarán al interior de las salas de venta, al lado de la sección de perfumería y aseo personal. De hecho, en los locales de La Reina y La Florida, la zona donde operará esta nueva “apuesta” del retailer está completamente cubierta. “Pero los medicamentos no serán puestos en góndolas, sino que los administrarán vendedores, bajo la supervisión de un químico farmacéutico, tal como lo exige la normativa que rige la operación de las farmacias”, aclararon fuentes de la firma. Cabe recordar que en Chile existe un proyecto que busca autorizar en breve la venta de medicamentos en góndolas de supermercados. A mediados de octubre del año pasado, el grupo liderado por la familia Paulmann amplió el giro de su filial Cencosud retail , quedando habilitada para administrar y explotar por cuenta propia o ajena “farmacias, droguerías, almacenes farmacéuticos, botiquines, depósitos de productos farmacéuticos, sean estos humanos, veterinarios o dentales”, según reza la publicación realizada entonces en el Diario Oficial. Fuente: miradaprofesional.com

Negocios familiares: dónde formar a los sucesores

Apenas terminó el secundario, Diego Meischenguiser ingresó en la empresa familiar colaborando en distintos sectores, de manera informal y sin horario estricto. Hoy es el CEO de Perramus, la marca cuyos productos ya son un genérico. En cambio, Maricel Levandosky, actual directora del Laboratorio Biosintex Ofar, trabajó siete años en una multinacional antes de sumarse a la empresa fundada por su padre en 1997.

Dentro del mundo corporativo, las empresas familiares conforman un universo específico. En algunas, el mandato establece que los herederos se incorporen a la firma cuanto antes y completen “desde adentro” su formación. En otras, la prescripción indica que deben hacer una experiencia previa en otra(s) compañía(s), preferentemente con apellido extranjero. ¿Cuál es la fórmula adecuada?

“No se puede decir cuál es el mejor modelo; depende del estilo de familia. Probablemente una familia que está acostumbrada a darle espacio a los hijos, opte por que ellos entren en la empresa sólo cuando el titular renuncie y mientras eligen comenzar en una corporación. Sin embargo, la debilidad de acumular experiencia en una corporación es que no tiene las prácticas de una empresa familiar. Esto se nota mucho, por ejemplo, cuando ingresan managers contratados a una empresa familiar”, advierte Jorge Hambra, director de Joh Psicotecnia y del Club Argentino de Negocios de Familia. Por otra parte, se puede dar la situación de que un hijo, cuando regresa al negocio familiar, después de haberse formado en una multinacional, “al querer aplicar esas prácticas, se da contra la pared”, emplifica.

La casa tiene prioridad

En este mundo de grises, hay muchas situaciones que contemplar. Y casos a observar. El CEO de Perramus asegura que su ingreso a la firma fue “una decisión espontánea dentro del seno familiar. Siempre trabajé en Perramus, más allá de que mi padre me incentivó para que pasara por alguna empresa más importante”. ¿Ventajas? “Se logra un conocimiento general de la empresa y sus empleados.

Una de las desventajas es que se crece con los vicios de la empresa familiar y se establece una extrema confianza de los empleados hacia con el dueño. Aunque a veces funciona como una ventaja. Meischenguiser cree que “lo ideal sería trabajar y crecer en la empresa familiar. Luego, desvincularse y tener una experiencia, preferentemente, en una multinacional”. Perramus tiene casi 90 años de historia y Diego es nieto del fundador del local de Sarmiento y Maipú. Es economista, hizo un posgrado en Administración de Empresas en la Universidad del Cema y es el responsable del reposicionamiento de la marca en la última década. La firma tiene seis locales propios, tres franquicias y factura $ 25 millones.

Cada familia, una historia

Abundan los casos de firmas exitosas que adhieren a esta ‘escuela’. Horcrisa es la principal empresa de un grupo que incluye un corralón de materiales, una hormigonera y una constructora dedicada a obras civiles. Todo empezó hace cuatro décadas. “Mi papá y mi tío eran cuñados y fleteros. Comenzaron con un comercio minorista de venta de materiales para la construcción”, cuenta Daniela Ruiz (37). Ella, sus dos hermanos y tres primos varones son los herederos de los emprendedores. “Nos criamos juntos y entre los materiales del corralón. Pasamos por todas las tareas, barriendo, manejando los camiones, atendiendo el mostrador. Cuando el negocio fue creciendo, empezamos a dedicarnos más a tareas de gerenciamiento”, cuenta Ruiz. La entrada de la segunda generación se dio de manera natural pero, reconoce, “fue un mandato, al fin. Hoy somos adultos y seguimos ahí. Es el proyecto de todos”.

El planteo de la formación y experiencia de los herederos llega, inevitablemente, de la mano de la problemática de la sucesión, un tema sensible entre las firmas familiares. Según CasaCAPS Empresa & Familia, el 50% de las empresas argentinas deben afrontar en este trienio un proceso de sucesión. Éste “debería empezar a prepararse a partir de los 55 años del o los titulares actuales, a lo que hay que sumar aquellas sucesiones que se deben iniciar como consecuencia del fallecimiento o la enfermedad grave de los socios”, sostienen en la consultora.

En Horcrisa tienen planes muy específicos para la tercera generación: “Queremos que los que se incorporen tengan formación académica y puedan elegir más libremente. Pretendemos que la empresa siga siendo una empresa y no una usina generadora de trabajo para la familia”, define. En esa línea, una de las medidas fue no incorporar familiares políticos al negocio.

Para mantener la armonía empresaria/familiar, los seis primos cumplen funciones que no se cruzan. Parte de este acomodamiento se dio durante la crisis de 2002, cuando debieron reformular el negocio. Así, se desdobló en tres empresas distintas que suman 110 empleados.

Cada familia, un mundo. “Algunos comienzan desde chicos en la firma, para ganarse un peso; otros quedan presos de un mandato muy duro: tienen que integrarse sí o sí porque sus padres hicieron esa empresa para ellos. A los jóvenes les digo que, si se integran a la empresa familiar, lo hagan desde su propio proyecto”, dice Nora Socolinsky, directora General de NS Consultora Organizacional.

“Pertenezco a la segunda generación y parte de la tercera ya está trabajando en la empresa. Yo no tuve experiencia laboral en otra empresa y es una gran autocrítica que me hago. Me hubiera gustado conocer otra dinámica. Pero eso lo reemplazo con otras cosas, tengo un conocimiento de este rubro que desarrollé desde los 16 años”. Quien reflexiona así es Marcelo Gómez, CEO de Aniceto Gómez, la fábrica de resortes de suspensión para automotores que exporta el 40% de su producción, tiene 50 empleados y factura u$s 5,5 millones. Gómez estudió mientras trabajaba en la empresa y, junto a su hermana Lidia, tienen planes firmes para la tercera generación: “Uno de mis sobrinos, que es ingeniero industrial, está trabajando aquí pero ya pasó por otras dos compañías. Mis dos hijos están haciendo la carrera universitaria (Economía y Administración de Empresas) y aunque en los ratos libres trabajan conmigo, está claro que están de paso. Creemos que es conveniente que antes trabajen en otra empresa”, remarca.

Mejor, primero afuera

Según una investigación reciente de McKinsey, menos del 30% de los negocios familiares sobreviven a la tercera generación. Los que lo logran, sin embargo, tiende a tener una buena performance en el tiempo.

Socolinsky advierte que, a partir de estas estadísticas, “uno de los temores que más persigue a los hijos es fundir la empresa de los padres, por no estar a la altura de ese lugar tan prestigioso”. Hacer una experiencia afuera ayuda: “Los jóvenes primero tuvieron que conseguir ese trabajo, allí se prueban y eso les da fortaleza. A veces se les complica tener que adaptarse a una empresa donde no son los hijos del dueño. Pero llevan sangre emprendedora y también les pueden valorar mucho ese empuje”, analiza la consultora.

Matías Altman tiene 22 años y está desarrollando el área de Marketing y Comunicación de Redefibra, la empresa fundada por su padre en 1999, que comercializa mallas de fibra de vidrio para prevenir riesgos de grietas y fisuras en la construcción. “Desde los 17 años estoy en la compañía. Estudio Administración de Empresas en la UBA y, mientras tanto, hice dos pasantías de seis meses cada una en Renault, en el área financiera, y en Danone, en marketing”, relata. Los Altman tienen un proyecto diseñado: “La idea es que aprenda todo y tenga una visión integral para comprender cómo funcionan todos los sectores. Hay temas que me gustan más o menos, pero tengo que conocer todo. Al ser una empresa pequeña (tiene cinco empleados) queremos que sea dinámica. Para lograr eso hay que conocer a la perfección el producto, visitar las obras, hablar con los arquitectos y con los clientes, estar en contacto con los proveedores, seguir el día a día y controlar la facturación”, ejemplifica.

Se estima que el 75% de las empresas argentinas son o fueron, en su origen, empresas familiares. Y las familias empresarias tienen una experiencia interesante para relatar. Al Uno Centro de Terapias, fue fundado por Nora Chimirri, quien trabaja con terapias alternativas desde hace 25 años. En los últimos tiempos se fueron incorporando sus tres hijos al emprendimiento: primero Celeste, la mayor, que es councelor psicocorporal y, además, se ocupa de la parte contable y administrativa de la empresa; luego Daniela, reflexóloga, quien hace terapia holística y por último el menor, Federico Lauría, quien se ocupa de las relaciones institucionales y el área comercial, aunque también estudia Turismo y trabaja en el Estado. “Como hijos, transitamos primero por caminos personales, tuvimos varios trabajos y, luego, tomamos la decisión de unirnos. Elegimos estar juntos porque compartimos la misma ideología y la misma misión profesional y humana”, cuenta Federico. “Hoy estamos los tres hermanos con mi madre, pero esto fue un proceso lento que se dio con el tiempo. El trabajo más fuerte consiste en no confundir las relaciones familiares con los roles laborales. En nuestro caso, la mayor ventaja fue completarnos como familia”, afirma. En el centro trabajan siete personas que atienden a más de 100 pacientes.

A cada familia, una empresa

Una de las ventajas de vivir una experiencia previa fuera de las paredes del negocio familiar es que “se adquieren las buenas prácticas corporativas, niveles organizacionales superiores. También es una forma de evitar los errores de juventud de un joven profesional”, dice Hambra.

El Laboratorio de especialidades medicinales y cosmética farmacéutica, Biosintex Ofar, fue creado en 1997. Hoy, los tres hijos del fundador forman parte de la empresa donde cada uno hizo su propio recorrido. Mauricio Levandosky, el menor de los hermanos, actual presidente y director General, se sumó apenas terminó la carrera universitaria. Silvio Levandosky, vicepresidente y director de Logística, tuvo una pequeña experiencia fuera, antes de incorporarse. Maricel, en cambio, trabajó siete años en Unilever, en el área de Ventas y Marketing. Creemos que es fundamental traer una experiencia externa, en compañías de primera línea. Sirve para aportar profesionalismo a la estructura, organizar los perfiles de puestos, estandarizar procedimientos, implementar políticas de dirección, planificación y ejecución para poder ver mas allá del día a día; todo un desafío en una pyme, dice la empresaria.

En Biosintex Ofar votan por un mix de alternativas cuando se trata de incorporar nuevas generaciones: “Creemos que lo mejor es la combinación de ambas posiciones. Quienes ingresan directamente aportan un recurso valioso en tanto tienen una visión clara, desde la experiencia, de las líneas vitales que le dieron forma a la empresa. Cuentan con la valiosa flexibilidad y capacidad de rápida respuesta en la toma de decisiones; contrariamente a quienes vienen de multinacionales”, sentencia la directora del laboratorio , que tiene un centenar de empleados, una línea de más de 20 marcas en el mercado y una facturación anual de u$s 6 millones.

Hay un mito a romper, dice Jorge Hambra: la introducción en la empresa comienza mucho antes de recibirse o de trabajar en otro lado. En este tipo de organizaciones, a la complejidad de la familia se le suma una segunda complejidad, la del negocio. En cada caso, tiene que ver con qué conocimiento tiene de la empresa, los sentimientos hacia ella y la capacidad de la organización de absorber los errores de los herederos

Fuente: Cronista

Se desaceleró el consumo con tarjetas de crédito en febrero

lEl consumo se mantiene como uno de los motores de la economía, pero poco a poco la inflación pareciera empezar a agotarle el combustible. Al menos así estaría sucediendo en el negocio de tarjetas de crédito. Tras crecer en diciembre y enero a un ritmo históricamente alto, de casi el 50% anual, varias fuentes del sector reconocieron que en febrero el crecimiento se habría desacelerado casi 10 puntos, al 40 por ciento.

“El consumo pierde vigor, pero porque también hay algo de efecto estacional. Después de las vacaciones, la gente toma conciencia, empieza el año y adopta una mayor prudencia en sus consumos”, afirma Martín Lang, presidente de MasterCard Argentina. “Igualmente, es un crecimiento muy fuerte.”

Gracias a la combinación de agresivas promociones, cuotas sin interés y escasez de efectivo, entre diciembre y enero las emisoras de tarjetas de crédito registraron un fuerte crecimiento del consumo con plástico. En febrero, sin embargo, el negocio perdió envión. “Recién estamos haciendo los números del mes. Hemos visto una caída, pero también creemos que hay un factor estacional”, dijo Pablo Kemec, gerente general de Tarjeta Nevada, el plástico líder en la región de Cuyo. En la misma línea, Alejandro Asrin, director de Tarjeta Naranja, la emisora de plásticos líder en el interior del país, con cerca del 40% de participación de mercado, señaló: “Creo que no es un freno, sino un crecimiento de menor volumen”. En Naranja, los consumos están creciendo a un ritmo de entre 38 y 40% anual, contra casi el 50% registrado en diciembre y enero.

Pero aunque abiertamente desde las emisoras no hablan de inflación, en varios bancos consultados por La Nacion le adjudicaron a la fuerte suba de costos la responsabilidad de la ralentización del crecimiento de los pagos con tarjeta. “Lo que creemos es que por efecto de la inflación los salarios se están quedando sin combustible. Y por ahí pasó que el consumo se desaceleró un poco antes de lo que esperábamos”, dijo el responsable de tarjetas de una entidad de primera línea. “Pero una vez que se definan las paritarias y se retoquen al alza los salarios, esto se revertirá. Siempre sucede cuando se acaba el combustible”, anticipó.

Está previsto que entre marzo y abril la mayoría de los grandes gremios negocien paritarias. Según trascendió de las conversaciones que se dieron hasta ahora, se estarían exigiendo aumentos de 30% o más, según el sector. Ya el gremio de los docentes llegó a un acuerdo para recibir un aumento a nivel nacional del orden del 27% anual; históricamente, este acuerdo suele servir siempre como piso en las negociaciones salariales del resto de los sindicatos.
fuente: web retail