Apenas terminó el secundario, Diego Meischenguiser ingresó en la empresa familiar colaborando en distintos sectores, de manera informal y sin horario estricto. Hoy es el CEO de Perramus, la marca cuyos productos ya son un genérico. En cambio, Maricel Levandosky, actual directora del Laboratorio Biosintex Ofar, trabajó siete años en una multinacional antes de sumarse a la empresa fundada por su padre en 1997.
Dentro del mundo corporativo, las empresas familiares conforman un universo específico. En algunas, el mandato establece que los herederos se incorporen a la firma cuanto antes y completen “desde adentro” su formación. En otras, la prescripción indica que deben hacer una experiencia previa en otra(s) compañía(s), preferentemente con apellido extranjero. ¿Cuál es la fórmula adecuada?
“No se puede decir cuál es el mejor modelo; depende del estilo de familia. Probablemente una familia que está acostumbrada a darle espacio a los hijos, opte por que ellos entren en la empresa sólo cuando el titular renuncie y mientras eligen comenzar en una corporación. Sin embargo, la debilidad de acumular experiencia en una corporación es que no tiene las prácticas de una empresa familiar. Esto se nota mucho, por ejemplo, cuando ingresan managers contratados a una empresa familiar”, advierte Jorge Hambra, director de Joh Psicotecnia y del Club Argentino de Negocios de Familia. Por otra parte, se puede dar la situación de que un hijo, cuando regresa al negocio familiar, después de haberse formado en una multinacional, “al querer aplicar esas prácticas, se da contra la pared”, emplifica.
La casa tiene prioridad
En este mundo de grises, hay muchas situaciones que contemplar. Y casos a observar. El CEO de Perramus asegura que su ingreso a la firma fue “una decisión espontánea dentro del seno familiar. Siempre trabajé en Perramus, más allá de que mi padre me incentivó para que pasara por alguna empresa más importante”. ¿Ventajas? “Se logra un conocimiento general de la empresa y sus empleados.
Una de las desventajas es que se crece con los vicios de la empresa familiar y se establece una extrema confianza de los empleados hacia con el dueño. Aunque a veces funciona como una ventaja. Meischenguiser cree que “lo ideal sería trabajar y crecer en la empresa familiar. Luego, desvincularse y tener una experiencia, preferentemente, en una multinacional”. Perramus tiene casi 90 años de historia y Diego es nieto del fundador del local de Sarmiento y Maipú. Es economista, hizo un posgrado en Administración de Empresas en la Universidad del Cema y es el responsable del reposicionamiento de la marca en la última década. La firma tiene seis locales propios, tres franquicias y factura $ 25 millones.
Cada familia, una historia
Abundan los casos de firmas exitosas que adhieren a esta ‘escuela’. Horcrisa es la principal empresa de un grupo que incluye un corralón de materiales, una hormigonera y una constructora dedicada a obras civiles. Todo empezó hace cuatro décadas. “Mi papá y mi tío eran cuñados y fleteros. Comenzaron con un comercio minorista de venta de materiales para la construcción”, cuenta Daniela Ruiz (37). Ella, sus dos hermanos y tres primos varones son los herederos de los emprendedores. “Nos criamos juntos y entre los materiales del corralón. Pasamos por todas las tareas, barriendo, manejando los camiones, atendiendo el mostrador. Cuando el negocio fue creciendo, empezamos a dedicarnos más a tareas de gerenciamiento”, cuenta Ruiz. La entrada de la segunda generación se dio de manera natural pero, reconoce, “fue un mandato, al fin. Hoy somos adultos y seguimos ahí. Es el proyecto de todos”.
El planteo de la formación y experiencia de los herederos llega, inevitablemente, de la mano de la problemática de la sucesión, un tema sensible entre las firmas familiares. Según CasaCAPS Empresa & Familia, el 50% de las empresas argentinas deben afrontar en este trienio un proceso de sucesión. Éste “debería empezar a prepararse a partir de los 55 años del o los titulares actuales, a lo que hay que sumar aquellas sucesiones que se deben iniciar como consecuencia del fallecimiento o la enfermedad grave de los socios”, sostienen en la consultora.
En Horcrisa tienen planes muy específicos para la tercera generación: “Queremos que los que se incorporen tengan formación académica y puedan elegir más libremente. Pretendemos que la empresa siga siendo una empresa y no una usina generadora de trabajo para la familia”, define. En esa línea, una de las medidas fue no incorporar familiares políticos al negocio.
Para mantener la armonía empresaria/familiar, los seis primos cumplen funciones que no se cruzan. Parte de este acomodamiento se dio durante la crisis de 2002, cuando debieron reformular el negocio. Así, se desdobló en tres empresas distintas que suman 110 empleados.
Cada familia, un mundo. “Algunos comienzan desde chicos en la firma, para ganarse un peso; otros quedan presos de un mandato muy duro: tienen que integrarse sí o sí porque sus padres hicieron esa empresa para ellos. A los jóvenes les digo que, si se integran a la empresa familiar, lo hagan desde su propio proyecto”, dice Nora Socolinsky, directora General de NS Consultora Organizacional.
“Pertenezco a la segunda generación y parte de la tercera ya está trabajando en la empresa. Yo no tuve experiencia laboral en otra empresa y es una gran autocrítica que me hago. Me hubiera gustado conocer otra dinámica. Pero eso lo reemplazo con otras cosas, tengo un conocimiento de este rubro que desarrollé desde los 16 años”. Quien reflexiona así es Marcelo Gómez, CEO de Aniceto Gómez, la fábrica de resortes de suspensión para automotores que exporta el 40% de su producción, tiene 50 empleados y factura u$s 5,5 millones. Gómez estudió mientras trabajaba en la empresa y, junto a su hermana Lidia, tienen planes firmes para la tercera generación: “Uno de mis sobrinos, que es ingeniero industrial, está trabajando aquí pero ya pasó por otras dos compañías. Mis dos hijos están haciendo la carrera universitaria (Economía y Administración de Empresas) y aunque en los ratos libres trabajan conmigo, está claro que están de paso. Creemos que es conveniente que antes trabajen en otra empresa”, remarca.
Mejor, primero afuera
Según una investigación reciente de McKinsey, menos del 30% de los negocios familiares sobreviven a la tercera generación. Los que lo logran, sin embargo, tiende a tener una buena performance en el tiempo.
Socolinsky advierte que, a partir de estas estadísticas, “uno de los temores que más persigue a los hijos es fundir la empresa de los padres, por no estar a la altura de ese lugar tan prestigioso”. Hacer una experiencia afuera ayuda: “Los jóvenes primero tuvieron que conseguir ese trabajo, allí se prueban y eso les da fortaleza. A veces se les complica tener que adaptarse a una empresa donde no son los hijos del dueño. Pero llevan sangre emprendedora y también les pueden valorar mucho ese empuje”, analiza la consultora.
Matías Altman tiene 22 años y está desarrollando el área de Marketing y Comunicación de Redefibra, la empresa fundada por su padre en 1999, que comercializa mallas de fibra de vidrio para prevenir riesgos de grietas y fisuras en la construcción. “Desde los 17 años estoy en la compañía. Estudio Administración de Empresas en la UBA y, mientras tanto, hice dos pasantías de seis meses cada una en Renault, en el área financiera, y en Danone, en marketing”, relata. Los Altman tienen un proyecto diseñado: “La idea es que aprenda todo y tenga una visión integral para comprender cómo funcionan todos los sectores. Hay temas que me gustan más o menos, pero tengo que conocer todo. Al ser una empresa pequeña (tiene cinco empleados) queremos que sea dinámica. Para lograr eso hay que conocer a la perfección el producto, visitar las obras, hablar con los arquitectos y con los clientes, estar en contacto con los proveedores, seguir el día a día y controlar la facturación”, ejemplifica.
Se estima que el 75% de las empresas argentinas son o fueron, en su origen, empresas familiares. Y las familias empresarias tienen una experiencia interesante para relatar. Al Uno Centro de Terapias, fue fundado por Nora Chimirri, quien trabaja con terapias alternativas desde hace 25 años. En los últimos tiempos se fueron incorporando sus tres hijos al emprendimiento: primero Celeste, la mayor, que es councelor psicocorporal y, además, se ocupa de la parte contable y administrativa de la empresa; luego Daniela, reflexóloga, quien hace terapia holística y por último el menor, Federico Lauría, quien se ocupa de las relaciones institucionales y el área comercial, aunque también estudia Turismo y trabaja en el Estado. “Como hijos, transitamos primero por caminos personales, tuvimos varios trabajos y, luego, tomamos la decisión de unirnos. Elegimos estar juntos porque compartimos la misma ideología y la misma misión profesional y humana”, cuenta Federico. “Hoy estamos los tres hermanos con mi madre, pero esto fue un proceso lento que se dio con el tiempo. El trabajo más fuerte consiste en no confundir las relaciones familiares con los roles laborales. En nuestro caso, la mayor ventaja fue completarnos como familia”, afirma. En el centro trabajan siete personas que atienden a más de 100 pacientes.
A cada familia, una empresa
Una de las ventajas de vivir una experiencia previa fuera de las paredes del negocio familiar es que “se adquieren las buenas prácticas corporativas, niveles organizacionales superiores. También es una forma de evitar los errores de juventud de un joven profesional”, dice Hambra.
El Laboratorio de especialidades medicinales y cosmética farmacéutica, Biosintex Ofar, fue creado en 1997. Hoy, los tres hijos del fundador forman parte de la empresa donde cada uno hizo su propio recorrido. Mauricio Levandosky, el menor de los hermanos, actual presidente y director General, se sumó apenas terminó la carrera universitaria. Silvio Levandosky, vicepresidente y director de Logística, tuvo una pequeña experiencia fuera, antes de incorporarse. Maricel, en cambio, trabajó siete años en Unilever, en el área de Ventas y Marketing. Creemos que es fundamental traer una experiencia externa, en compañías de primera línea. Sirve para aportar profesionalismo a la estructura, organizar los perfiles de puestos, estandarizar procedimientos, implementar políticas de dirección, planificación y ejecución para poder ver mas allá del día a día; todo un desafío en una pyme, dice la empresaria.
En Biosintex Ofar votan por un mix de alternativas cuando se trata de incorporar nuevas generaciones: “Creemos que lo mejor es la combinación de ambas posiciones. Quienes ingresan directamente aportan un recurso valioso en tanto tienen una visión clara, desde la experiencia, de las líneas vitales que le dieron forma a la empresa. Cuentan con la valiosa flexibilidad y capacidad de rápida respuesta en la toma de decisiones; contrariamente a quienes vienen de multinacionales”, sentencia la directora del laboratorio , que tiene un centenar de empleados, una línea de más de 20 marcas en el mercado y una facturación anual de u$s 6 millones.
Hay un mito a romper, dice Jorge Hambra: la introducción en la empresa comienza mucho antes de recibirse o de trabajar en otro lado. En este tipo de organizaciones, a la complejidad de la familia se le suma una segunda complejidad, la del negocio. En cada caso, tiene que ver con qué conocimiento tiene de la empresa, los sentimientos hacia ella y la capacidad de la organización de absorber los errores de los herederos
Fuente: Cronista
