Para ganar competitividad, los pequeños y medianos supermercados y autoservicios impulsan el formato de centros de compras. Estas agrupaciones permiten alcanzar exenciones impositivas, negociar mejores precios y conseguir beneficios para los miembros del grupo. Experiencias y consejos para formar parte de un pool.
Asociarse no sólo es útil. A veces, resulta indispensable para la supervivencia. Esta convicción tienen hoy los supermercados del interior del país que están potenciando la estrategia de los pools de compras, con el objetivo de negociar precios en mejores condiciones, conseguir volumen para llegar a los grandes proveedores, agilizar la logística de sus locales y unir fuerzas para mantenerse rentables en un escenario de competencia creciente.
Las centrales de compras comenzaron a crearse en los ’90 y hoy son varios los casos que han ido buscando la forma -siempre compleja- de aunar esfuerzos. “Una alternativa asociativa es factible y tiene muchas ventajas”, sostuvo Fernando Aldasoro, asesor contable del Grupo Reales de La Plata, durante las últimas Jornadas del Supermercadismo Argentino organizadas por la Cámara Argentina de Supermercados (CAS) y FASA, la federación que los nuclea. Grupo Reales se constituyó en 1998, cuando pequeños y medianos almaceneros se reunieron para enfrentar problemas de su sector: la instalación de grandes superficies comerciales (hipermercados), la venta al público por parte de los mayoristas, la falta de regulación que defendiera a las empresas pyme y la reducción de empleo sostenida. “Por intermedio de los proveedores y el boca a boca se conocieron y comenzaron a reunirse. No había dudas sobre la necesidad de agruparse”, dijo Aldasero.
A lo largo de estos años, el grupo se enfocó en comercializar los productos de primeras marcas, que generan la mayor ganancia (el 20% de los productos originan el 80% de los ingresos). “Nos concentramos en el aspecto comercial para comprar más barato y llegar a las empresas líderes que individualmente no se podían alcanzar”, comentó el contador. Hoy la agrupación tiene 52 integrantes en la provincia de Buenos Aires, 20 empleados, un administrador retribuido y un fuerte mensaje a favor de la herramienta asociativa que favorece “el crecimiento individual y colectivo de cualquier actividad comercia y de servicios”, remarca.
Una experiencia similar atravesó la Agrupación Bahía, un grupo de compras que se armó a fines de los ‘90 cuando las cadenas internacionales empezaron a desembarcar en Bahía Blanca. Conformar una ACE (Asociación de Colaboración Empresaria) les llevó dos años; organizar el sistema de compras, algunos más. Actualmente cuentan con una página web que acortó los tiempos de compra. Allí se concilian precios, se verifican, a mediados de semana los socios ingresan con su clave y se realiza la orden. El lunes cierra la preventa y automáticamente se envía la orden de compra a los proveedores. “Logramos gerenciar la parte de compra, tenemos un depósito propio y una decena de empleados”, contó Joaquín Bonitatibus, miembro de la agrupación. Y, asociados, van por más: el objetivo es tener la panificadora propia y una fábrica de pastas para abastecer a los socios distribuidos en toda la región. Esta estrategia, además, les permite competir en mejores condiciones con los autoservicios chinos, que representan un desafío para todo el sector.
Los pools de compras resultan una alternativa positiva en el complejo escenario que vive hoy el comercio de cercanía en la Argentina. Sin embargo, no existe una fórmula única para estas agrupaciones de negocios independientes. “Los comercios están expuestos a amenazas externas, como las acciones comerciales y de financiación de los grandes supermercados, otros competidores de formato similar o los formatos de cercanía que están implementando las grandes cadenas. Pero lo cierto es que también existen amenazas internas que son las más importantes”, advirtió Daniel Franco, titular de Daniel Franco y Asociados, al desarrollar el concepto de redes de competitividad durante las jornadas. Esto se aplica a las pymes de los más diversos sectores, ya que lo exterior es muy difícil de cambiar. Entonces, lo importante es mirar hacia adentro: “Los problemas son no tener un proyecto claro; los puntos débiles en la gestión del negocio; no haber formado un sólido equipo de trabajo; la desmotivación y falta de compromiso de los recursos humanos; el aumento de los costos operativos; la pérdida de competitividad”, enumeró Franco.
El especialista aconseja, antes de sumarse a una ACE, tener en cuenta en qué estadio del ciclo de vida se encuentra la agrupación, si tiene un proyecto definido y, por último, involucrarse con compromiso y participación. De esta forma, la propuesta es pasar de una tradicional ‘red de compras’ a una ‘red de competitividad’, que sea capaz de captar oportunidades en distintos planos, planificar, ser creativa, innovadora y capitalizar el talento colectivo.
Asignaturas pendientes
En las pymes argentinas, el plan de sucesión es todavía un tema que está lejos de la agenda de los empresarios. El universo de los supermercados no es la excepción. Según un relevamiento realizado por la consultora PricewaterhouseCoopers, el 54% de los negocios no tiene identificado el sucesor ni el tiempo en que se concretará el traspaso a las generaciones más jóvenes. “No todos los empresarios encuestados tienen en claro temas como el plan de sucesión de la actividad empresarial y que no todos los integrantes de la familia tienen una visión unificada del negocio”, sostuvo el consultor de PwC, Maximiliano Galli. “Estas razones hacen que el fracaso que se concreta en las terceras generaciones de empresas familiares sea alto”, expresó.
Entre otras falencias que registran las empresas del sector, no tienen claro cuándo se tiene que producir el retiro de utilidades de la compañía y cómo distribuirlas. Los grandes retos, dijo Galli, se dan en “los costos, la competencia de las grandes superficies y los supermercados chinos”.
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